Für Praktiker

Was ist Shared Leadership?

Shared Leadership, zu Deutsch „geteilte” Führung ist eine neue, innovative Form von Führung in Unternehmen, die das Potential hat, in zunehmend komplexeren Arbeitsumgebungen einen massiven, unterstützenden Beitrag zur klassischen hierarchischen Führung zu leisten, ohne diese jedoch zu ersetzen. Da es den meisten Lesern, meiner Erfahrung nach, einfacher fällt zu erkennen was Shared Leadership ist, wenn ich es mit klassischer Führung kontrastiere, beginnen wir ebenso.

„Führung“ selbst wird als ein Prozess innerhalb von Gruppen definiert, welcher die Beeinflussung anderer zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels beinhaltet²³. Einfacher gesagt beschreibt dies gewöhnlich eine Führungskraft in einer formalen Position (d.h. ein Teamleiter, Abteilungsleiter, etc.), welche das Verhalten seiner/ihrer Teammitglieder beeinflusst, um ein bestimmtes Team Ziel zu erreichen. Da dies noch immer recht theoretisch klingt, werfen wir nun einen Blick darauf, welche Verhalten denn als Führung angesehen werden können und welche nicht.

Es gibt viele Systematiken zur Beschreibung und Kategorisierung verschiedener Führungsverhalten und wir werden hier keinen systematischen Vergleich machen, sondern uns auf ein System konzentrieren, das Führungsverhalten in vier verschiedene Kategorien einteilt und auch verwendet wird um Shared Leadership zu messen^9.

Zuerst gibt es die aufgabenbezogene Führung. Diese beschreibt Führungsverhalten, die sich strikt mit der Umsetzung der Aufgabe, die die Gruppe erledigen möchte, beschäftigen. Beispiele sind das Setzen von Fristen, die Verteilung von Aufgaben an die Gruppenmitglieder oder auch die Kontrolle des Arbeitsfortschritts. “Klaus, das muss bis Freitag erledigt sein, um unsere nächsten Schritte planen zu können“ wäre ein einfaches Beispiel. Zweitens gibt es beziehungsfokussierte Führung. Diese bezieht sich auf Führungsverhalten, welches darauf abzielt, die Motivation und Zufriedenheit der Teammitglieder zu verbessern, indem man sie für gute Arbeit lobt, in Konfliktsituationen unterstützt und sich Zeit nimmt über persönliche Anliegen zu sprechen. “Sag mal Klaus, hast du mal mit Philip über das Problem von letzter Woche gesprochen? Das war sicher nur ein Missverständnis.” Drittens gibt es Führungsverhalten, das auf den Umgang mit Veränderungen abzielt. Ziel ist es, das Beste aus Veränderungen zu machen, beispielsweise dadurch, dass man Teammitglieder zur Annahme von neuen Ideen inspiriert und ihnen hilft, die jüngsten Veränderungsprozesse im Unternehmen zu verstehen. “Na komm Klaus, so schlimm ist die neue Software auch nicht. Schau mal, die Rechnungserstellung dauert jetzt nur noch zehn Minuten statt einer Stunde...“ Viertens gibt es auf Netzwerke ausgerichtete Führung. Diese ist neu in der Literatur und beschreibt, wie Führungskräfte ihren Teammitgliedern helfen können Verbindungen zu wichtigen Personen in Unternehmen zu unterhalten (z.B. Experten in anderen Teams, die bei Problemen helfen können). “Kennst du Anna? Sie ist eine Expertin für statistische Analysen und sie kann dir bei deinem Problem helfen.“

Keine dieser Kategorien ist den anderen in dem Sinne “überlegen” als sich eine Führungskraft darauf immer mehr als auf die anderen Verhaltensmuster fokussieren sollte. Die Bedeutung hängt aber vom jeweiligen Teamkontext ab. Für relativ einfache Produktionsaufgaben sind beispielsweise Netzwerkverhalten weniger wichtig als aufgabenbezogene Verhaltensweisen. Nichtsdestotrotz sollte eine gute Führungskraft alle diese Verhaltensweisen gegenüber ihrem Team ausüben. Falls Sie denken, dass dies eine ganze Menge ist, liegen Sie richtig.

Kommen wir zurück zu Shared Leadership. Shared Leadership erweitert traditionelle Führungsansätze weniger in Sinne des Inhalts (d.h. welche Führungsverhalten verwendet werden sollten; diese bleiben in der Regel gleich), als in der Frage wie viele Personen dieses Führungsverhalten anwenden sollten¹⁴.

Unten sehen wir eine graphische Darstellung des Unterschieds der beiden Ansätze. Auf der linken Seite haben wir ein sehr traditionelles Team, in welchem A die Führungskraft und gleichzeitig die einzige Person ist, welche die anderen Teammitglieder führt. Auf der rechten Seite sehen wir ein Beispiel von Shared Leadership, in welchem jedes Gruppenmitglied jedes andere führt und von jedem anderen geführt wird. Dies sind natürlich extreme Beispiele von absoluter Zentralisierung von Führung einerseits und absoluter Dezentralisierung andererseits, sie dienen jedoch dazu, den Unterschied verständlich zu machen.

Ein Vorteil, der sofort heraussticht ist, dass die Anforderungen an die Führungskraft des Teams mit Shared Leadership niedriger sind, da die Ausübung aller vier Kategorien von Führungsverhalten gegenüber den Teammitgliedern schwierig und erschöpfend sein kann.

Nehmen wir ein Beispiel aus dem Bereich der beziehungsorientierten Führung an. Angenommen eine Führungskraft hat fünf Personen in seinem/ihrem Team (wie in der Grafik). Es gehört zu den typischen Aufgaben einer Führungskraft, ein Klima im Team herzustellen, in welchem die Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen weil sie sich als Individuen geschätzt fühlen. Aus diesem Grund kann eine Führungskraft ganz gezielt und absichtlich Maßnahmen ergreifen, um dieses Klima zu schaffen. Zum Beispiel: An einem typischen Montagmorgen dreht die Führungskraft seine/ihre Runde von einer Person zur nächsten und übt beziehungsorientierte Führung aus: Sie hilft Teammitgliedern dabei Konflikte im Team zu lösen. Dieses Verhalten zeigt sowohl ein persönliches Interesse am Wohlergehen des Teammitglieds als auch eine Berücksichtigung persönlicher Anliegen und kann als einfache beziehungsorientierte Führung angesehen werden, da es das Wohlbefinden des Teammitglieds positiv beeinflusst.

Nun, stellen wir uns ein Team mit 15 Mitgliedern vor und es sollte deutlich werden, dass selbst ein nur fünfminütiges Gespräch über das Wochenende die Ressourcen der Führungskraft erheblich einschränken würde, wenn sie mit allen Teammitgliedern sprechen will. Mit Shared Leadership können auch andere Teammitglieder solche beziehungsfördernden Maßnahmen ausüben (d.h. fragen, wie das Wochenende des jeweils anderen war), was bedeutet, dass die Führungskraft nicht jede Woche mit jedem sprechen müsste, sondern nur gelegentlich.

An diesem Punkt, denken Sie vermutlich:

  “Alle meine Teammitglieder tun das in der Kaffeepause. Wo ist jetzt die Neuheit?“

Das ist eine gute Frage! Etablierte Teams mit guter Zusammenarbeit zeigen eine so große Spannbreite von Führungsverhalten, dass es manchmal schwierig sein kann, zwischen Führung und Teamarbeit zu unterscheiden¹⁸. Das bedeutet, wenn Sie in Ihrem Arbeitskontext erleben, dass Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen und organisieren, dann haben Sie den Vorteil, schon von Shared Leadership profitiert zu haben. Treiben wir es doch etwas auf die Spitze: Ist es vorstellbar, dass ein Team existiert, das sich montags nichts zu sagen hat und wo keine private Kommunikation stattfindet? Natürlich ist das vorstellbar, aber würden Sie dort arbeiten wollen? Das Klima wäre sicherlich sehr frostig.

Das zeigt folgenden Punkt auf: Teamarbeit ist etwas anderes als Führung. Teamarbeit kann so einfach sein wie eine Produktionslinie von Ford aus den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts. Ohne ein Mindestmaß an Führung jedoch, entsteht unter den Mitarbeitern kein gutes Arbeitsklima.

Nehmen wir ein weiteres Beispiel.

Stellen Sie sich ein Projektteam vor, das an einem komplexen Angebot für einen Kunden arbeitet. Der Kunde hat eine offizielle Frist Mitte des nächsten Monats gesetzt. Eine zweite Frist wurde durch die Führungskraft des Teams als Teil seiner aufgabenbezogenen Führung auf zwei Wochen vorher gesetzt, um ausreichend Zeit für die Fehlerkontrolle zu haben.

Damit das Projekt zu diesem Zeitpunkt abgeschlossen werden kann, müssen spezielle Aufgaben, wie das Zusammenstellen der Daten, Berechnungen in Koordination mit anderen Abteilungen, Textarbeiten usw. von den Teammitgliedern erledigt werden. Obwohl die Führungskraft eine gemeinsame Frist für alle Teammitglieder gesetzt hat, können diese davon profitieren sich gegenseitig interne Fristen zu setzen um sicherzustellen, dass das Projekt einigermaßen synchron fortschreitet. Aus diesem Grund fragt Klaus Michael, ob dieser ihm die Daten der Arbeitskosten zur Mittagszeit geben kann, damit er sie in seine Berechnungen am Nachmittag einbeziehen kann. Ebenso können Teammitglieder ihre Arbeiten gegenseitig kontrollieren bevor sie damit weiterarbeiten und so Kontrollverhaltensweisen ausüben. Außerdem können Teammitglieder denen Hilfe anbieten, die hinter dem Zeitplan zurück sind, um das Projekt gemeinsam rechtzeitig abzuschließen.

Wir sehen erneut, dass diese Verhaltensweisen auf den ersten Blick nicht von guter Teamarbeit zu unterscheiden sind. Allerdings bedarf gute Teamarbeit guter Führung nicht nur von „oben“ sondern auch innerhalb des Teams. Es ist nicht schwer, sich vorzustellen, dass keine der erwähnten Verhaltensweisen in einem Team mit schlechter Teamarbeit und schwacher Führung existieren würde. Keine Hilfe, keine gegenseitige Kontrolle, keine Fristen, nur Schuldzuweisungen „Es war ihr/sein Job“ oder „Nein, ich habe diese Zahlen nicht kontrolliert - das war Michaels Aufgabe“.

Der Kerngedanke von Shared Leadership ist es, so viele Teammitglieder wie möglich zur Ausübung von Führungsverhalten zu motivieren, um exzellente Teamarbeit zu erreichen.

Der offensichtliche Vorteil von Shared Leadership an dieser Stelle ist, dass die extensive Ausübung von Führungsverhalten durch eine einzelne Führungskraft eine Belastung von deren Zeit und Ressourcen darstellt und deshalb mehr Führung möglich wird, wenn man diese teilt anstatt sie zu zentralisieren. 

Was sind die Vorteile von Shared Leadership?

Jetzt beschäftigen wir uns mit der Frage: Funktioniert das überhaupt? Dazu werden wir einen kurzen Überblick über neue Ergebnisse aus der wissenschaftlichen Literatur betrachten.

Shared Leadership und Teamleistung

Eine der am häufigsten untersuchten Beziehungen ist – nicht überraschend – die zwischen Shared Leadership und Teamleistung. Die wissenschaftliche Forschung hat diese Frage mittlerweile eingehend behandelt. Die Ergebnisse sind übersichtlich in einer aktuellen Meta-Analyse von D'Innocenzo, Mathieu und Kukenberger zusammengefasst⁶.

Für all diejenigen, die nicht mit dem Begriff der Meta-Analyse vertraut sind: Im Wesentlichen fasst eine Meta-Studie mehrere einzelne Studien zusammen. Während eine einzige Studie unter Verzerrungen oder Stichprobenfehlern leiden könnte und ihre Erkenntnisse somit oftmals nur eingeschränkt angewandt werden können, fasst eine Meta-Analyse eine Vielzahl von Studien zusammen. Metaanalytische Ergebnisse sind daher viel robuster in Bezug auf ihre Validität und können als Zusammenfassung eines kompletten Forschungsfeld betrachtet werden.

In dieser Meta-Analyse untersuchten die Autoren 43 Einzelstudien, die insgesamt 3198 Teams und 16.010 Personen enthalten. Dementsprechend wird eine sehr große Stichprobe von Teams in einem breiten Branchenspektrum, darunter Automobilindustrie, Sozialarbeit, Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Behörden, Feuerwehr und Luftfahrt" (S. 13), betrachtet. Der große gemeinsame Nenner über alle diese Branchen hinweg ist hierbei, dass Teams die ein höheres Level an Shared Leadership haben, bessere Teamleistung erzielen als Teams die ein niedriges Level haben.

Shared Leadership und Teameffizienz

Während sich die erste Meta-Analyse auf die Teamleistung konzentriert, geht die zweite Analyse darüber hinaus und schaut auf ein breiteres Spektrum der Effekte von Shared Leadership. Diese Studie von Wang, Waldmann und Zhang fasst 40 Studien mit 3439 Teams und 32.616 Teammitgliedern zusammen²². Insbesondere waren die Autoren an vier verschiedenen Ergebnissen interessiert:

1.       Einstellungsbezogene Effekte wie höhere Niveaus an Engagement und Arbeitszufriedenheit und ein niedrigeres Konfliktlevel.

2.       Verhaltensbezogene Effekte wie Koordination, Unterstützung und Zusammenhalt in Teams.

3.       Subjektive Teamleistung, bewertet durch ein Teammitglied oder den Vorgesetzten.

4.       Objektive Teamleistung, gemessen durch Verkaufszahlen oder Produktivität.

Offensichtlich untersuchten D’Innocenzo  und Kollegen bereits die Teamleistung⁶, sodass wir diese ignorieren und uns auf die Einstellungs- und Verhaltensbezogene Effekte von Shared Leadership konzentrieren können. Vielleicht werden Sie sich fragen, warum diese so wichtig sind.

Teams und Teammitglieder dazu zu bringen, effizienter zu arbeiten und "jenseits" ihrer Stellenbeschreibung zu arbeiten, ist viel schwieriger als nur dafür zu sorgen, dass die Teamziele rechtzeitig erreicht werden. Um das Beste aus den Mitarbeitern herauszuholen, spielt deren Einstellung und Motivation eine wesentliche Rolle. Engagement und die Zufriedenheit am Arbeitsplatz sind essentiell, um die Fluktuation zu senken und die Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Teammitglieder zu sichern²¹. Gleichzeitig sind Verhaltensweisen wie Koordination und Hilfsbereitschaft unerlässlich, um konkrete Aufgaben zu Ende zu bringen. Daher sind sowohl Verhaltens- als auch Einstellungseffekte wichtige sekundäre Ergebnisse von Shared Leadership, die jeweils in der Lage sind, die Leistung der Teams zu steigern.

Die Ergebnisse von Wang und Kollegen bestätigen, dass Shared Leadership mit beiden Gruppen von Effekten verknüpft ist²². Sie finden eine mittelstarke Korrelation zwischen Shared Leadership und Einstellungen (0,45) sowie zwischen Shared Leadership und Verhalten (0,44). Daher weisen Teams, die Shared Leadership ausüben, bessere Einstellungen (z.B. Engagement) und bessere Verhaltensweisen (z.B. Hilfsbereitschaft) auf als Teams, die Shared Leadership nicht praktizieren.

Shared Leadership versus klassische Führungsansätze

Nach Betrachtung dieser zwei Meta-Analysen könnte man meinen, dass Shared Leadership den klassischen Führungsansätzen weit überlegen ist und somit der Idealfall sein sollte. Das ist jedoch nicht der Fall. Eine dritte Metaanalyse von Nicolaides und Kollegen  geht unter anderem der Frage nach, ob Shared Leadership und klassisch-hierarchische Führung komplementär sind und somit gegenseitig unterstützen um Synergien und bessere Ergebnisse zu erzielen oder ob sie redundant sind¹³. Ein Ersetzen der klassischen Führung durch Shared Leadership wäre nur im letzteren Fall sinnvoll.

Die Autoren haben 52 passende Studien in ihre Metaanalyse aufgenommen. In ihrer Analyse vergleichen die Autoren Shared Leadership und den klassischen Ansatz hierarchischer Führung in Bezug auf Team Performanz. In dieser Studie konnten 16,5% der Teamleistung zusammen durch Shared Leadership und klassischer Führung erklärt werden (was ziemlich gut ist). Des Weiteren zeigte die Analyse, dass diese zwei Verhaltensweisen sich nicht gegenseitig ersetzen, sondern komplementär wirken. Das bedeutet, dass Shared Leadership Dinge bewirkt, die die klassische Führung nicht leistet und anders herum. Deswegen wird geraten, beide Ansätze gleichzeitig in einem Team zu verwenden und sich nicht auf einen alleine zu fokussieren.

Zusammenfassung

Kurz und bündig: Während das Forschungsfeld zu Shared Leadership noch sehr jung und die Studienanzahl daher limitiert ist, gibt es einen starken Konsens unter den Forschern, dass Shared Leadership mit erhöhter Performanz, besseren kooperativen Verhaltensweisen und einer besseren Einstellung der Teammitglieder in Verbindung steht. Daher ergibt es aus Unternehmenssicht Sinn, Shared Leadership in Arbeitsteams zu fördern um die Teameffektivität zu erhöhen. Des Weiteren zeigt die Forschung, dass Shared Leadership und hierarchische Führung komplementär sind und zusammen mehr erreichen können als alleine. Das bedeutet, dass formale Führungskräfte weiterhin wichtig sind, um das Meiste aus Teams herauszuholen.

Wie erreichen wir Shared Leadership?

Der nächste logische Schritt ist die Umsetzung: Wie erreichen wir Shared Leadership in Teams? Dazu werfen wir einen Blick auf die Arbeit von Pearce, Manz und Sims, die ein hervorragendes Buch mit dem Titel “Share, Don’t Take the Lead” zusammengestellt haben¹⁶, in dem sie über die Umsetzung von Shared Leadership in verschiedenen Unternehmen und Organisationen schreiben. Ich empfehle es sehr, da es nicht nur für Wissenschaftler, sondern auch für Praktiker geschrieben ist. Im letzten Kapitel sprechen die Autoren über die zu ziehenden Lehren und schlagen den Shared Leadership Diamanten vor.

Shared Leadership Diamant¹⁶

Sie beschreiben Ansätze zur Implementierung von Shared Leadership auf vier Ebenen: auf der Individualebene, auf der Teamebene, auf der Organisationsebene und aus der Sicht der Personalabteilung. Wir nutzen diese Vorlage, werden jedoch auch darüber hinausgehen und einige neuere Ergebnisse einbeziehen. Wir stellen hier immer die Frage: Was können Sie, als Führungskraft, auf der jeweiligen Ebene tun, um Shared Leadership zu bestärken?

Individualebene

Auf der Individualebene haben Führungskräfte viele Optionen, um ihre Teammitglieder zu ermutigen, sich in den Shared Leadership Prozess einzubringen. Die Führung durch den/die Vorgesetzte(n) ist essentiell für das Selbstwertgefühl der Teammitglieder und zur Erhöhung ihrer Bereitschaft selbst Führungsverantwortung zu übernehmen. Es gibt wissenschaftliche Ergebnisse, die nahe legen, dass empowering leadership (bestärkende Führung) hierzu ein Schlüssel ist. Empowering leadership wird hierbei definiert als jegliches Führungsverhalten, das auf die Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter durch das Aufteilen von Macht und Verantwortung abzielt^1,8,10. Führungskräfte sollten ihre Teammitglieder demnach ermutigen sich in den Führungsprozess einzubringen. Dies sollte natürlich auf Basis der Kompetenzen geschehen – die jeweiligen Experten sollten die Führung übernehmen, wenn ihnen ihre Expertise einen Wissensvorsprung gegenüber ihren Kollegen verschafft¹⁶.

Darüber hinaus kann auch coachendes Verhalten die Etablierung von Shared Leadership unterstützen. Der Unterschied zwischen einer Führungskraft und einem Coach liegt in dem Maß, in welchem sie in die täglichen Aktivitäten des Teams eingebunden sind. Eine Führungskraft ist Teil des Teams und somit stark eingebunden. Ein Coach hingegen ist üblicherweise distanzierter und berät oder stellt für das Team nützliche Verbindungen her¹¹. Coaching von außen kann, insbesondere in neuen Teams oder Teams mit mangelhafter Zusammenarbeit, die für die zu erledigenden Aufgaben benötige Führung bereitstellen und gleichzeitig für die Freiheiten und Herausforderungen sorgen, die das Team braucht, um selbst Shared Leadership zu entwickeln³.

Teamebene

Auf der Teamebene werden die Dinge etwas komplizierter, da wir nicht einfach fragen können: „Was kann die Führungskraft tun?“, sondern auch darüber nachdenken müssen, wie wir die Kooperation zwischen den Teammitgliedern verbessern können. Allerdings hat die Forschung einige wichtige Einblicke geliefert, welche Verhaltensweisen besonders wichtig für das Auftreten von Shared Leadership sind.

An erster Stelle, meiner Meinung nach wenig überraschend, finden wir Vertrauen. Was ist Vertrauen? Vertrauen wird allgemein definiert als die Bereitschaft einer Person gegenüber einer anderen angreifbar zu sein in der Erwartung, dass diese zweite Person diese Situation nicht missbrauchen wird¹⁷. Einige Autoren haben die Rolle von Vertrauen untersucht^7,20 und diesbezüglich Empfehlungen gegeben¹⁶. Dies ist besonders bedeutend, denn: Sowohl die Führungsrolle selbst anzunehmen, als auch die Führung anderer Teammitglieder zu akzeptieren erfordert Vertrauen.

Es ist offensichtlich, warum dies in jedem Teamkontext und insbesondere im Führungskontext wichtig ist. Erstens muss das gesamte Team eine gewisse Angreifbarkeit akzeptieren, wenn jedem Teammitglied die Annahme der Führungsposition erlaubt wird. Denn das jeweilige Teammitglied könnte schließlich auch gegen das Interesse des Teams handeln! Zweitens wird auch die Person, die die Führung annimmt angreifbar – nicht nur gegenüber starker Kritik bezüglicher ihrer Führungsweise, sondern auch für mögliche Schuldzuweisungen bei einem Scheitern des Projekts. Teams mit einer vergifteten Atmosphäre und starken Rivalitäten werden daher weniger Versuche der Teammitglieder sehen, Shared Leadership auszuüben als Teams, in denen man sich gegenseitig unterstützt³. Deshalb ist es wichtig eine unterstützende Umgebung zur Verfügung zu stellen.

Zweitens sind gute Kommunikation und das Teilen von Informationen aus mehreren Gründen wichtig für Teams. Vertrauen ist ein essentieller Pfeiler für Teammitglieder, um entweder zu führen oder Führung von anderen zu akzeptieren; dabei hilft es, wenn man das Wissen und die Fertigkeiten der jeweils anderen kennt. Wie jemand sagte: Vertrauen ist gut, Wissen ist besser. Aus diesem Grund sollten Teammitglieder dazu motiviert werden, ihre Ideen und ihr Wissen in regelmäßigen Besprechungen miteinander zu teilen³. Außerdem profitieren Teams davon, wenn „alle auf einer Linie sind“, was einige Wissenschaftler als Team Mental Models beschreiben. Diese beschreiben grundsätzlich das geteilte Wissen darüber, was das Team tun sollte, wie es seine Aufgaben erledigen sollte und wer was tun sollte² und es hilft, eine hohe Übereinstimmung diesbezüglich unter den Teammitgliedern zu haben. 

Organisationsebene 

Aus wissenschaftlicher Sicht haben die meisten Studien Shared Leadership die Ursachen für Shared Leadership entweder auf Team- oder Individualebene untersucht, während die Forschung zur Organisationsebene eher spärlich ist. Trotzdem gibt es einige Ratschläge. Beginnen wir mit einem Beispiel: In Kapitel 9 von “Share, Don’t Take the Lead” berichten uns Shipper, Stewart, und Manz über die Führungspraxis bei W.L. Gore and Associates, der Firma die Gore-Tex herstellt¹⁹. In einem sehr eindrücklichen Beispiel reist ein neuer Mitarbeiter mit dem Flugzeug zum Unternehmen. Ich zitiere von hieran:

“Zwei Wochen nachdem ich bei Gore angefangen habe, reiste ich für ein Training nach Phoenix… Ich sagte meinem Sitznachbarn im Flugzeug wo ich arbeitete und er sagte: „Ich arbeite ebenfalls für Gore“ „Nein, Sie scherzen“ Ich fragte: „Wo arbeiten Sie?“ er sagte „Oh, ich arbeite drüben im Cherry Hill Werk“… ich verbrachte zweieinhalb Stunden in diesem Flugzeug im Gespräch mit diesem Herrn, der sich mir als technologiebegeistert beschrieb und einige seiner Erfahrungen mit mir teilte. Als ich mich verabschiedete, schüttelte ich ihm die Hand und sagte: „Ich bin Dave Gioconda, schön Sie kennengelernt zu haben“ Er antwortete: „Oh ich bin Bob Gore [Anmerkung von mir: Einer der Firmengründer][…] ¹⁹

Davon abgesehen, dass Dave und Bob scheinbar ziemlich lange gebraucht haben um sich vorzustellen, zeigt diese kleine Geschichte einige wichtige Lektionen. Pearce, Manz, und Sims nennen es “keep egos in check” oder „Ego kontrollieren“¹⁵, was zeigt, dass persönlicher Status von geringerer Bedeutung ist als Kompetenz und Wissen. Dies umschreiben sie mit “Wissen trumpft Status“. Es wird auch eine lebhafte Vision davon gezeigt, wie das Unternehmen handeln sollte, nämlich durch die Förderung aller Mitarbeiter und die Ermutigung der Mitarbeiter, offen zu sprechen. Dies ist übrigens kein isoliertes Zitat aus dem Kapitel; die Beschreibung geht im gleichen Geiste und Detailreichtum weiter und schildert ein sehr lebhaftes Shared Leadership Konzept.

Human Resources

Zuletzt bleibt noch die Dimension der “Human Resources”, bzw. der Personalabteilung. Natürlich gewinnt die Auswahl der Teammitglieder noch mehr an Bedeutung wenn es um Shared Leadership geht. Dies hat folgende, sehr einfache Gründe: Wenn alle Teammitglieder Klone der anderen wären und alle über das exakt gleiche Wissen, Fähigkeiten und Möglichkeiten verfügen würden, gäbe es dann irgendeinen Grund für sie, die anderen zu führen? Vermutlich nicht, da Führung von anderen am wahrscheinlichsten dann auftritt, wenn eine Person über Wissen verfügt, das eine andere nicht hat.

Um dies nun an einem etwas praktischeren Beispiel zu erläutern: Es gibt keinen Grund, jemandem durch den Dschungel zu folgen, wenn diese Person nicht über bessere Kenntnisse des Dschungels verfügt als Sie selbst. Forscher haben deshalb argumentiert, bei der Zusammenstellung von Teams Diversity zu beachten und zu nutzen. Einige Studien haben auch positive Effekte von gemischter nationaler Herkunft und Geschlecht auf Shared Leadership gefunden¹². Je mehr einzigartiges Wissen, Fähigkeiten und Möglichkeiten (diese sollten natürlich relevant für das Team sein) im Team präsent sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine Person, die über wichtiges Wissen in einer bestimmten Situation verfügt, aufsteht und die Führung übernimmt. Dafür sind Teammitglieder, die über bestimmte Fähigkeiten verfügen, der Schlüssel um Shared Leadership zu etablieren¹¹. Dies liegt offensichtlich zu erheblichen Teilen in der Verantwortung der HR in Kombination mit den Führungskräften und/oder dem Team selbst.

 Zusammenfassung

Um in Teams Shared Leadership und die Vorteile, die damit assoziiert sind, entwickeln zu können, kann man nicht nur ein einfaches „Fünf-Schritte-zur-Entstehung“-Rezept befolgen.
Gerade Führungskräfte sollten verschiedene Blickwinkel verwenden, wenn es darum geht, eine Atmosphäre der geteilten Führung zu schaffen. Dabei sollten sie bei sich selbst beginnen und ihre eigenen Teammitglieder ermutigen, sich am Führungsprozess zu beteiligen.

Führungskräfte  sollten des Weiteren einen interventionsfreien Coaching-Ansatz in Betracht ziehen, um ihrem Team die Freiheit und Autonomie zu geben, die es benötigt, um substanzielle Führungsstrukturen zu entwickeln. Gleichzeitig ist die Teamatmosphäre sehr wichtig und Führungskräfte sollten einen Fokus auf zunehmendes Vertrauen und Teamunterstützung setzen, sowie ihre Teammitglieder ermutigen, ihre Meinung zu äußern.

Natürlich geht dies auch mit einer “no blame organization” oder positiven Fehlerkultur einher, in der Fehler gemacht werden dürfen, ohne dass man soziale oder karrierebezogene Konsequenzen fürchten muss. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Weitergabe von Informationen und qualifizierte Kommunikation ab dem Zeitpunkt wächst, an dem das Risiko potenziell gefährdende oder problematische Informationen zu teilen reduziert wird. Anders gesagt: Mitarbeiter sind nur dann willens Probleme mitzuteilen, wenn sie nicht befürchten müssen, daraus Nachteile zu erhalten. Organisationen müssen ebenso mehr als nur ein Lippenbekenntnis zu Ideen der Leistungsgesellschaft beitragen, wie die kurze Geschichte von W.L. Gore zeigt, sodass diese Kompetenz die definierende Messung des Einflusses ist und nicht der Status, Name oder andere Erwägungen. Zuletzt sollte die Auswahl von Teammitgliedern immer unter Berücksichtigung dessen erfolgen, dass die Bandbreite der Fähigkeiten, die das Team bereits hat, erweitert werden sollte. Abgesehen von sehr einfachen Vorgängen und Standardverfahren, hilft eine Fülle von redundantem Wissen dem Team nicht.

Berücksichtigt man diese kleinen Hindernisse, können Teams und Führungskräfte zuversichtlich den Weg hin zu „ Shared Leadership“ gehen und alle Vorteile erlangen, die die Wissenschaft bei diesem Führungsstil belegt hat.

Quellen

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²Burke, S. C., Fiore, S. M., & Salas, E. (2003). The role of shared cognition in enabling shared leadership and team adaptability. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership. Reframing the hows and whys of leadership (pp. 103–122). Thousand Oaks, Calif: Sage Publications.

³Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50, 1217–1234.

⁴Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behavioral sciences (2nd ed.). Hillsdale, N.J.: L. Erlbaum Associates.

⁵Cox, J. F., Pearce, C. L., & Perry, M. L. (2003). Toward a model of shared leadership and distributed influence in the innovation process: How shared leadership can enhance new product development team dynamics and effectiveness. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership. Reframing the hows and whys of leadership (pp. 48–76). Thousand Oaks, Calif: Sage Publications.

⁶D'Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2014). A meta-analysis of different forms of shared leadership-team performance relations. Journal of Management. doi:10.1177/0149206314525205  

⁷Drescher, M. A., Korsgaard, M. A., Welpe, I. M., Picot, A., & Wigand, R. T. (2014). The dynamics of shared leadership: Building trust and enhancing performance. Journal of Applied Psychology. doi:10.1037/a0036474  

⁸Fausing, S. M. (2015). Antecedents of shared leadership: Empowering leadership and interdependence. Leadership & Organization Development Journal, 36(3), 271.

⁹Grille, A., & Kauffeld, S. (2015). Development and preliminary validation of the shared professional leadership inventory for teams (SPLIT). Psychology, 06(01), 75–92. doi:10.4236/psych.2015.61008  

¹⁰Hoch, J. E. (2013). Shared leadership and innovation: The role of vertical leadership and employee integrity. Journal of Business and Psychology, 28(2), 159–174. doi:10.1007/s10869-012-9273-6  

¹¹Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2010). Leadership in teams: A functional approach to understanding leadership structures and processes. Journal of Management, 36(1), 5–39.

¹²Muethel, M., Gehrlein, S., & Hoegl, M. (2012). Socio-demographic factors and shared leadership behaviors in dispersed teams: Implications for human resource management. Human Resource Management, 51(4), 525–548. doi:10.1002/hrm.21488  

¹³Nicolaides, V. C., LaPort, K. A., Chen, T. R., Tomassetti, A. J., Weis, E. J., Zaccaro, S. J., & Cortina, J. M. (2014). The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships. The Leadership Quarterly, 25(5), 923–942. doi:10.1016/j.leaqua.2014.06.006  

¹⁴Pearce, C. L., & Conger, J. A. (2003). All those years ago. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership. Reframing the hows and whys of leadership . Thousand Oaks, Calif: Sage Publications.

¹⁵Pearce, C. L., Manz, C. C., & Sims, H. P. (2009a). Where do we go from here?: Is shared leadership the key to team succes. Organizational Dynamics, 38(3), 234–238. doi:10.1016/j.orgdyn.2009.04.008  

¹⁶Pearce, C. L., Manz, C. C., & Sims, H. P. (Eds.). (2014b). Share, don't take the lead. Charlotte, NC: Information Age Publishing.

¹⁷Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different ater all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23(3), 393–404.

¹⁸Salas, E., Burke, S. C., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). Teamwork: Emerging principles. International Journal of Management Reviews, 2(4), 339–356.

¹⁹Shipper, F., Stewart, G. L., & Manz, C. C. (2014). W.L. Gore & Associates has created an entire shared leadership culture. In C. L. Pearce, C. C. Manz, & H. P. Sims (Eds.), Share, don't take the lead . Charlotte, NC: Information Age Publishing.

²⁰Small, E. E., & Rentsch, J. R. (2010). Shared leadership in teams: A matter of distribution. Journal of Personnel Psychology, 9(4), 203–211.

²¹Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satifscation, organizational commitment, turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings. Personnel Psychology, 46, 259–292.

²²Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198.

23Yukl, G. A. (2013). Leadership in organizations (8. ed., global ed). Boston, Munich u.a: Pearson.

In diesem Interview von 2010 (auf Englisch) mit Prof. Tesluk, der einen erheblichen Einfluß im Bereich des Shared Leadership (z.B. Carson & Tesluk, 2007) ausübt, erläutert er was Shared Leadership ist und wo es am Besten zur Anwendung kommt