Führung und Resilienz - eine Studie im deutschen Gesundheitswesen

Anhaltende gesellschaftliche Debatten um den aktuellen Fachkräftemangel und häufige Personalwechsel deuten an, dass Berufe im Gesundheitswesen mit großen Herausforderungen verbunden sind. Hohe kognitive und physische Herausforderungen führen nicht selten dazu, dass die Beschäftigten an ihre Grenzen stoßen und psychische Probleme entwickeln, wodurch Fehler bei der Patientenversorgung entstehen können. Ein grundlegendes Problem der Beschäftigten im Gesundheitswesen ist daher der subjektiv empfundene Stress. Das in Zusammenarbeit mit der K.O.M. Group Radolfzell geplante Projekt „Führung und Resilienz im Gesundheitswesen“ setzt an dieser Problematik an und verfolgt das Ziel, Faktoren zu ermitteln, die die psychische Widerstandsfähigkeit der Beschäftigten –­auch bezeichnet als Resilienz– im Gesundheitswesen stärken. Aus den erwarteten Ergebnissen lassen sich praktische Empfehlungen und Interventionen ableiten, die Pflegeteams in ihrer täglichen Arbeit unterstützen können.

Resilienz stellt eine der wichtigsten Ressourcen dar, um mit belastenden Arbeitsbedingungen erfolgreich umgehen zu können. Als positive Effekte von Resilienz sind unter anderem psychische Gesundheit, proaktives Arbeitsverhalten, Engagement, verbesserte Teamkooper-ation und -leistungsfähigkeit belegt. Unter den Faktoren, die den Aufbau von Resilienz am Arbeitsplatz fördern können, werden neben spezifischen Trainings insbesondere soziale Unterstützung, Organisationsklima und der soziale Kontext diskutiert. Alle diese Faktoren können durch Führungskräfte aktiv gestaltet und positiv beeinflusst werden.

Erste organisationspsychologische Befunde deuten entsprechend an, dass Mitarbeiterführung die Resilienz von Beschäftigten positiv beeinflussen kann: auf der Teamebene wurde das Konstrukt Resilienz bislang jedoch kaum untersucht. Vor diesem Hintergrund untersucht das geplante Projekt, wie Führungskräfte in deutschen Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen dazu beitragen können, in Pflegeteams Resilienz aufzubauen und zu stärken. Konkret verfolgen wir zwei Fragestellungen:

1. Wie können Führungskräfte dazu beitragen, dass Pflegeteams in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen Resilienz aufbauen?

Zur Beantwortung dieser Frage untersuchen wir, wie sich verschiedene Formen der Mitarbeiterführung wie empowering leadership (bestärkende Führung), transformational leadership (transformationale Führung) und shared leadership (geteilte Führung) auf die Resilienz der Teams in den Häusern auswirkt. Dabei berücksichtigen wir sowohl Faktoren auf der Teamebene (z.B. soziale Unterstützung) als auch Faktoren auf der Individualebene (z.B. individuelle Resilienz der Mitarbeiter).

2. Welche Effekte hat die Resilienz der Pflegeteams auf deren Arbeitsergebnisse?

Um diese Fragestellung zu beantworten untersuchen wir, wie sich die Resilienz der Pflegeteams auf relevante Arbeitsergebnisse im Pflegebereich auswirkt. Auch hier berücksichtigen wir sowohl Faktoren auf der Teamebene (z.B. Liegezeiten, Krankenstand) als auch auf der Individualebene (z.B. Arbeitszufriedenheit, proaktives Arbeitsverhalten der Mitarbeiter).

 Um wissenschaftlich fundierte Ergebnisse zu erzielen, die zudem die Arbeitsrealität der Pflegekräfte adäquat abbilden, sollen Führungskräfte und Mitarbeiter in Krankenhäusern und Pflegeheimen befragt werden. Zur Erhebung der Daten verwenden wir eine Längsschnittanalyse, um kausale Zusammenhänge prüfen zu können. Wir planen entsprechend, bewährte Messinstrumente aus der organisationspsychologischen Forschung an drei Zeitpunkten zu erfassen. Die resultierenden Paneldaten erlauben uns konkrete Rückschlüsse über die Auswirkung verschiedener Faktoren auf die Resilienz der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Wirkung von Resilienz auf die Arbeitsergebnisse der jeweiligen Teams.

Im Sommer 2019 wurde eine Pilotstudie durchgeführt, deren Ergebnisse im November im Bundesgesundheitsministerium vorgestellt werden.

Die Beteiligung von Frauen an Shared Leadership

Fragestellung

Shared Leadership1 bezeichnet einen Führungsstil, der sich dadurch auszeichnet, dass Teammitglieder sich gegenseitig beeinflussen um gemeinsame Ziele zu erreichen (Pearce & Conger, 2003). Dieser Führungsstil ist komplementär zu formalen Führungsverhältnissen (Nikolaides et al., 2014) und fördert die Leistung von Teams erheblich (D’Innocenzo et al., 2014). Gegenstand des Forschungsprojektes ist die Frage, auf welche Weise und unter welchen Randbedingungen Frauen sich in geschlechterheterogenen (Führungs-)Teams an Shared Leadership beteiligen, d.h. informelle Führungsrollen übernehmen.

Ausgangspunkt ist der ambivalente theoretische Forschungsstand zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und Erfolg. Wie theoretisch zu erwarten, sind die empirischen Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und verschiedenen Erfolgsindikatoren bisher uneindeutig, sowohl auf Führungsebene als auch darunter: In Primärstudien finden sich sowohl positive als auch negative sowie nicht-signifikante Ergebnisse; metanalytische Befunde zeigen keinen eindeutigen Zusammenhang. Diese Befunde weisen darauf hin, dass erfolgskritische Randbedingungen (d.h. Moderatoren) eine Rolle spielen könnten. Solche Rahmenbedingungen des Zusammenhanges zwischen Gender Diversity und Erfolg wurden vereinzelt bereits untersucht, jedoch lassen die bisherigen Ergebnisse keine eindeutigen Schlüsse zu. Vor diesem Hintergrund ist ein genaueres Verständnis der Prozesse in gemischtgeschlechtlichen Teams von Bedeutung.

In der bisherigen Forschung zu Gender Diversity und Shared Leadership wurde Gender Diversity als Bedingung für Shared Leadership identifziert; ebenso gilt der Befund, dass der Anteil weiblicher Mitglieder das Ausmaß an Shared leadership erhöht. Dennoch gibt es bislang keine Hinweise auf eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen an Shared Leadership; im Gegenteil werden Statusdifferenzen und soziale Stereotypen als Hindernisse vermutet: „ If one important purpose of shared leadership is to reduce power and status inequalities and increase the contributions from all members, social stereotypes and status differences between men and women are likely to be a barrier for this result“ (Mendez & Busenbark, 2015, p.29).

Für eine Beteiligung von Frauen an Shared Leadership („female advantage“) spricht, dass Shared Leadership einen tendenziell weiblich konnotierten, kollegialen Führungsstil erfordert und dass in Teams, die Shared Leadership praktizieren, mehrere temporäre Führungsrollen zu vergeben sind. Gegen eine Beteiligung von Frauen an Shared Leadership sprechen u.a. genderbezogene Stereotype im Sinne der Gender Role Theory und der Status Characteristics Theory.

Vorgehen

Zur Beantwortung der Forschungsfrage bietet sich ein mixed-method-Design an. Im ersten Schritt werden wir im Rahmen eines netzwerkanalytischen Vorgehens die Beteiligung von Frauen an Shared Leadership in gender-gemischten Teams beschreiben, z.B: Welche Führungsbeziehungen unterhalten Frauen? Sind Frauen Führende oder Geführte? Welche Führungsrollen übernehmen Frauen?

Im zweiten Schritt versuchen wir anhand qualitativer Methoden (z.B. Interviews, teilnehmende Beobachtung) Prädiktoren (z.B. persönliche Merkmale, Status-Merkmale, motivationale Faktoren) und Randbedingungen (z.B. Teamgröße, Führungsstil des Vorgesetzten, Team-Klima) der Beteiligung von Frauen an Shared Leadership zu identifizieren, deren Effekte wir im dritten Schritt quantitativ mittels Netzwerkanalyse überprüfen werden.

1 Original: "a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals" (Pearce & Conger 2003, p.1).

Publikationen

Boerner, S., Hüttermann, H., & Reinwald, M. (2017). Effektive Führung heterogener Teams: Wie kann das Erfolgspotential von Diversity genutzt werden? Gruppe.Interaktion.Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 48(1), 41-51. Doi: 10.1007/s11612-017-0357-7.

Boerner, S., Keding, H., & Hüttermann, H. (2012). Gender Diversity und Organisationserfolg – eine kritische Bestandsaufnahme. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 64(2), 37-70.

Hartmann, J., Boerner, S., & Hüttermann, H. (2013). Mehr Chefinnen = Mehr Erfolg? Personalmagazin, 4(13), 24-27.

Kröll, J., Szlusnus, T., Hüttermann, H., & Boerner, S. (2014). Sind gemischt-geschlechtliche Führungsteams erfolgreicher? Der Zusammenhang zwischen Mixed Leadership und Unternehmensperformanz. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft 6, Sonderheft „Diversity Management“, 604-627.

Reinwald, M., Hüttermann, H., Kröll, J., & Boerner, S. (2015). Gender Diversity in Führungsteams und Unternehmensperformenz: Eine Meta-Analyse. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 67, 262-296.

Abschlussarbeiten

Bürkert, J. (2013). Der Einfluss des Frauenanteils auf den Unternehmenserfolg. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Friedemann, T. (2013). Gender Diversity und Performanz in Top-Management Teams: Unter welchen Randbedingungen macht Geschlechterheterogenität einen Unterschied? Eine Metaanalyse. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Heller, K.S. (2018). Gender Diversity in Teams und Shared Leadership Emergence. Sind Männer und Frauen gleichermaßen an geteilter Führung beteiligt? Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Lehr, S. (2018). Frauen in Führungspositionen – Stereotypen im Wandel. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Reinwald, M. (2013). Der Zusammenhang zwischen Gender Diversity in Führungsteams und Unternehmensperformanz - Eine Metaanalyse. Unveröffentlichte Semesterarbeit , Universität Konstanz.

Reiter, A. (2107). The antecedents of shared leadership. BA-Thesis, Konstanz University.

Ruschmeier, Y. (2018). Wer übernimmt die informelle Führungsrolle in Teams? Genderspezifische Unterschiede in Arbeitsteams. Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Szlusnus, T. (2013). Gender Diversity In Top Management And Organisational Performance: A Review Of Extant Research. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Leadership Studies: Shared Leadership

Das Projekt „Shared Leadership” befasst sich mit geteilter Führung in Teams und untersucht, inwiefern die Mitarbeiter in Unternehmen in den Führungsprozess eingebracht werden können. Das Projekt wird von Herrn Sebastian Tillmann im Rahmen seiner Dissertation durchgeführt und von Frau Prof. Dr. Boerner betreut.

Mehr Informationen über die Shared Leadership Studie.


Gender Diversity und Erfolg: Eine Analyse der Prozesse in geschlechterheterogenen Teams

Ziel und Fragestellung

Gegenstand des Forschungsprojektes ist die Frage, welche Prozesse in geschlechterheterogenen (Führungs-)Teams stattfinden und in welchem Zusammenhang diese mit Erfolgsfaktoren auf Team- und organisationaler Ebene stehen.

Ausgangspunkt ist der ambivalente theoretische Forschungsstand zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und Erfolg. So bedient man sich in der Forschung zu Geschlechterheterogenität in Teams meistens der in der allgemeinen Diversity Forschung üblichen konträren theoretischen Annahmen: Die Informations-/Entscheidungs-Perspektive vermutet positive, die soziale-Kategorisierungs-Perspektive jedoch negative Auswirkungen von Heterogenität auf (Team-)Performanz. Bisher  existiert  kein Modell, welches die Prozesse abbildet, die speziell in gemischt-geschlechtlichen Teams stattfinden (d.h. Moderatoren und Mediatoren des Zusammenhangs zwischen Gender Diversity und Erfolg).

Wie theoretisch zu erwarten, sind die empirischen Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Gender Diversity und verschiedenen Erfolgsindikatoren bisher uneindeutig, sowohl auf Führungsebene als auch darunter: Es finden sich sowohl positive als auch negative sowie nicht-signifikante Ergebnisse. Diese konträren Befunde weisen darauf hin, dass erfolgskritische Randbedingungen (d.h. Moderatoren) eine Rolle spielen könnten. Vereinzelt wurden bereits Randbedingungen des Zusammenhangs zwischen Gender Diversity und Erfolg untersucht, jedoch lassen die bisherigen Ergebnisse keine eindeutigen Schlüsse zu.

Vor diesem Hintergrund ist ein tieferes Verständnis der Zusammenarbeit in gemischtgeschlechtlichen Arbeitsteams von Bedeutung. Es ist daher Ziel des Forschungsprojekts, die tatsächlich stattfindenden Prozesse in geschlechterheterogenen Teams zu untersuchen. Leitende Fragestellung des Projektes ist, unter welchen Bedingungen Gender Diversity positiv zum Erfolg beiträgt.

Vorgehen

Zur Beantwortung der explorativen Forschungsfrage bietet sich ein induktives Vorgehen an. Daher werden qualitative Interviews mit Mitgliedern geschlechterheterogener Teams durchgeführt. Dabei sollen sowohl Führungsteams als auch Teams ohne Führungsverantwortung betrachtet werden. Einer systematischen Inhaltsanalyse folgend soll ein theoretisches Modell entwickelt werden, welches die Prozesse in geschlechterheterogenen Teams näher beschreibt.

Publikationen

Boerner, S., Hüttermann, H., & Reinwald, M. (2017). Effektive Führung heterogener Teams: Wie kann das Erfolgspotential von Diversity genutzt werden? Gruppe.Interaktion.Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO) 48(1), 41-51. Doi: 10.1007/s11612-017-0357-7.


Reinwald, M., Hüttermann, H., Kröll, J., & Boerner, S. (2015). Gender Diversity in Führungsteams und Unternehmensperformenz: Eine Meta-Analyse. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 67, 262-296.

Kröll, J., Szlusnus, T., Hüttermann, H., & Boerner, S. (2014). Sind gemischt-geschlechtliche Führungsteams erfolgreicher? Der Zusammenhang zwischen Mixed Leadership und Unternehmensperformanz. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft 6, Sonderheft „Diversity Management“, 604-627.

Boerner, S., Keding, H., & Hüttermann, H. (2012). Gender Diversity und Organisationserfolg – eine kritische Bestandsaufnahme. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 64(2), 37-70.

Bürkert, J. (2013). Der Einfluss des Frauenanteils auf den Unternehmenserfolg. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Friedemann, T. (2013). Gender Diversity und Performanz in Top-Management Teams: Unter welchen Randbedingungen macht Geschlechterheterogenität einen Unterschied? Eine Metaanalyse. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Hartmann, J., Boerner, S., & Hüttermann, H. (2013). Mehr Chefinnen = Mehr Erfolg? Personalmagazin, 4(13), 24-27.

Reinwald, M. (2013). Der Zusammenhang zwischen Gender Diversity in Führungsteams und Unternehmensperformanz - Eine Metaanalyse. Unveröffentlichte Semesterarbeit , Universität Konstanz.

Szlusnus, T. (2013). Gender Diversity In Top Management And Organisational Performance: A Review Of Extant Research. Unveröffentlichte Bachelorarbeit, Universität Konstanz.

Antecedents of shared leadership: Team cognitions and diversity

Background and goals

Following calls in the extant literature (Denis, Langley, & Sergi, 2012), this project investigates the role of team cognitions, in the form of transactive memory systems, on shared leadership. Shared leadership has been shown to be positively related to a number of desirable team outcomes (D'Innocenzo, Mathieu, & Kukenberger, 2014; Nicolaides et al., 2014; Wang, Waldman, & Zhang, 2014), however research into the antecedent conditions is still in the early stages of research. Following a systematic review of extant literature, team cognitions have been identified as one promising avenue for further research, while we additionally aim to include the role of team diversity in order to explain how a sharing of leadership can be achieved following distributed expert knowledge within the team. On the outcome side, we follow extant literature by included team performance and innovation, which have already been shown to be positively influenced by higher levels of shared leadership. Furthermore, we contend that shared leadership should be considered as extra job demands and could lead to both job ambiguity and role conflict, two main contributors of perceived stress in teams. Thus, we contend that shared leadership might lead to higher levels of stress within teams.

We also investigate several moderating conditions. First, following calls from research on the diversity, the saliency of diversity will be included as a moderator since in theory, diversity can cause both better information processing as well as categorization effects which are considered detrimental to team performance (van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). Second, we investigate the interaction between formal and shared leadership by including the moderating effect of vertical empowering leadership on the relationship between transactive memory systems and shared leadership. Third, we include information sharing within the team as a moderator, which supports the formation of transactive memory systems from the diverse knowledge of the team members. Lastly, whether shared leadership leads to higher levels of performance and innovation might be dependent on team member’s willingness to further team goals, which in turn could be dependent on levels of team commitment. Hence, team commitment is included as another moderator of the relationship between shared leadership and the outcomes of team performance and innovation. 

Research design

Teams within several sectors of industry and trade will be surveyed using both questionnaire and social network approaches to shared leadership, with both team leaders and team members providing data to avoid common source bias. Hypothesis testing will be done using structural equation modelling. 

Publications

Tillmann, S., & Boerner, S. (2016). Diversity as an antecedent of shared leadership: The mediating role of transactive memory systems. Paper accepted for presentation at the 76th Annual Meeting of the Academy of Management, Anaheim, California.

References

Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198.

van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: an integrative model and research agenda. The Journal of applied psychology, 89(6), 1008–1022. doi:10.1037/0021-9010.89.6.1008 

Nicolaides, V. C., LaPort, K. A., Chen, T. R., Tomassetti, A. J., Weis, E. J., Zaccaro, S. J., & Cortina, J. M. (2014). The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderating relationships. The Leadership Quarterly. doi:10.1016/j.leaqua.2014.06.006. 

Denis, J.-L., Langley, A., & Sergi, V. (2012). Leadership in the Plural. The Academy of Management Annals, 6(1), 211–283. doi:10.1080/19416520.2012.667612 

D'Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2014). A meta-analysis of different forms of shared leadership-team performance relations. Journal of Management. doi:10.1177/0149206314525205