Themenvorschläge für Thesen

1. Steuerung von Allianzen: Zusammenspiel von Vertrauen und Kontrolle

Die Zusammenarbeit in Allianzen ist stets von Vertrauen und Kontrolle geprägt, aber das Zusammenspiel dieser zwei Steuerungsmechanismen ist nach wie vor unklar. Es gibt Autoren, die von einer substitutiven Wirkung ausgehen, während andere eine komplementäre Beziehung beider Steuerungsmechanismen vermuten. Diese Kontroverse kann Gegenstand einer Thesis sein, die einerseits die empirische Literatur aufarbeitet und andererseits nach Erklärungen sucht, um die Kontroverse aufzulösen. Mögliche Erklärungsansätze sind:

Randbedingungen bzw. Moderatoren

oberflächliche Betrachtung des Steuerungsmechanismus "Kontrolle" - meist wird zum Beispiel nur die Intensität aber nicht Art der Kontrolle unterschieden

unzureichende Betrachtung des Steuerungsmechanismus "Vertrauen" - etwa wird häufig nicht zwischen Vertrauen zwischen Allianzmanagern oder Vertrauen in das Partnerunternehmen unterschieden

Typ: Systematische Literaturanalyse

Einstiegsliteratur:

Das, T.K./Teng, B.S. (1998). Between trust and control: Developing confidence in partner cooperation in alliances. The Academy of Management Review 23: 491-512.

Klein Wolthuis, R./Hillebrand, B./Nooteboom, B. O(2005). Trust, contract and relationship development. Organization Studies 26: 813-840.

Faems, D./Janssens, M./Madhok, A./Van Looy, B. (2008). Towards an integrative perspective on alliance governance: connecting contract design, trust dynamics and contract application. Academy of Management Journal 51: 1053-1078

2. Unübliche Bettgenossen - Allianzen zwischen For-Profit-Organisationen und Non-Profit Organisationen

"Collaborative activities have become more prominent and extensive in all sectors of many nations in the past 25 years, resulting in a “stunning evolutionary change in institutional forms of governance” since the 1980s (Alter & Hage, 1993: 12). One type of collaborative engagement is partnerships among business, government, and civil society—the three main societalsectors—that address social issues and causes (Austin, 2000; Gray, 1989; Sternberg, 1993; Stone, 2000;Young, 1999). In these cross-sector social-oriented partnerships, or CSSPs, organizations jointly address challenges such as economic development, education, health care, poverty alleviation, community capacity building, and environmental sustainability. The number of CSSPs has grown very rapidly in recent years (Berger, Cunningham, &Drumwright, 2004; Crane, 2000; Elkington &Fennell, 2000; Klitgaard&Treverton, 2003), both in advanced and developing economies (de Oliveria & Tandon, 1994). Observers note CSSPs are a growing organizational imperative (Austin, 2000; Kanter, 1998; Korten, 1998; Waddock & Smith, 2000) but are a “poorly understood phenomenon” (Googins & Rochlin, 2000: 133)." (Selsky/Parker 2005: 849-850)

Die Zusammenarbeit zwischen den Sektoren gestaltet sich aller Regel nach recht anspruchsvoll - Organisationen, die sich eigentlich antagonistisch gegenüberstehen versuchen plötzlich zusammenzuarbeiten. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist etwa die Zusammenarbeit von Nestlé mit Alliance Sud: www.humanrights.ch/de/Schweiz/Aussenpolitik/Aussenwirtschaftspolitik/TNC/idart_8707-content.html. Eine solche Zusammenarbeit stellt beide Partner vor die Vertrauensfrage. In der Thesis könnten folgende Aspekte durch eine Literaturanalyse oder durch qualitative Forschung untersucht werden:

Was bedeutet Vertrauen aus Sicht des jeweiligen Partners?

Welche Massnahmen wirken sich positiv auf Vertrauen aus?

Wie kann die gleichzeitige Mischung von Misstrauen und Vertrauen ausbalanciert werden? etc.

Typ: Systematische Literaturanalyse oder Interviews/qualitative Forschung

Einstiegsliteratur:

Selsky, J./Parker, B (2005). Cross-Sector Partnerships to Address Social Issues: Challenges to Theory and Practice. Journal of Management 31/6: 849-873.

Seitanidi, M. /Crane, A. (2009). Implementing CSR Through Partnerships: Understanding the Selection, Design and Institutionalisation of Nonprofit-Business Partnerships. Journal of Business Ethics, 413-429

Pirson, M./Malhotra. D. (2011). Foundations of Organizational Trust: What Matters to Different Stakeholders? Organization Science July/August 2011 22:1087-1104

3. „Street Level Bureaucrats“ - die stillen Helden der öffentlichen Verwaltung

Während in der Vergangenheit „der Amtsschimmel“ das Bild der öffentlichen Verwaltung prägte versuchen sich Behörden heute als kundenfreundlich und offen darzustellen. Eine wichtige Rolle spielen dabei besonders Mitarbeiter, die dem Bürger als erste Ansprechpartner dienen. Lipsky bezeichnet solche Angehörigen des öffentlichen Dienstes auch als „Street Level Bureaucrats“. "Street-Level-Bureaucrats" sind Mitarbeiter, die direkt mit dem Bürger interagieren und im Verwaltungsalltag entsprechende politische Regelungen je nach Situation und im eigenen Ermessen umsetzen. Dabei stehen sie oft vor dem Dilemma, entweder den Wünschen des Bürgers gerecht zu werden oder Gesetze konsistent und wortgetreu anzuwenden. Zu finden sind „Street Level Bureaucrats“ in allen Bereichen der öffentlichen Verwaltung; beispielsweise als Lehrer, Sozialarbeiter oder Polizisten. Im Gegensatz zum klassischen Verwaltungsmitarbeiter stehen „Street Level Bureaucrats“ zudem häufiger in Kontakt mit Bürgern in sozial schwierigen Lebenslagen. Daher leiden diese Mitarbeiter häufiger unter einem erhöhten Krankheits- und Stressrisiko und sind oftmals Opfer psychischer und physischer Gewalt.

Vor diesem Hintergrund könnte eine Thesis nun folgende Inhalte untersuchen.

Wie zufrieden sind „Street Level Bureaucrats“ in ihrer Tätigkeit?
Warum brechen/interpretieren „Street Level Bureaucrats“ manchmal Regeln?
Gibt es unterschiedliche Typen von „Street Level Bureaucrats“?

Typ: Systematische Literaturanalyse oder Interviews/qualitative Forschung

Evans. (2011). Professionals, Managers and Discretion: Critiquing Street-Level Bureaucracy. British Journal of Social Work, 41(2), 368-386. doi: 10.1093/bjsw/bcq074

Evans, & Harris. (2004). Street-Level Bureaucracy, Social Work and the (Exaggerated) Death of Discretion. British Journal of Social Work, 34(6), 871-895. doi: 10.1093/bjsw/bch106

Lipsky. (1980). Street-level bureaucracy : dilemmas of the individual in public services. New York: Russell Sage Foundation.

Nielsen. (2006). ARE STREET-LEVEL BUREAUCRATS COMPELLED OR ENTICED TO COPE? Public Administration, 84(4), 861-889.

4. Ja oder doch nein: Ermessen in Organisationen

Bereits seit Simon und March (1958) spielt Ermessen eine wichtige Rolle innerhalb der Organisationsforschung. Ermessen ist die Freiheit, die jedem Mitarbeiter in seiner Arbeit offen steht, Aufgaben in seiner Tätigkeit eigenständig zu entscheiden. Innerhalb der Literatur finden sich unterschiedliche Ausprägungen von Ermessen. Diese können sich sowohl auf persönliche als auch organisatorische Faktoren auswirken. Beispielsweise sind Manager oft frei in ihrer Entscheidung mit welchen Mitteln Sie ein vorgegebenes Umsatzziel erreichen. Gerade auf der Mitarbeiterebene haben viele empirische Studien herausgefunden, dass diverse Formen von Ermessen einen klaren Zusammenhang zur Mitarbeiterzufriedenheit aufweisen.

Vor diesem Hintergrund könnte eine Thesis folgende Aspekte und Fragen durch eine Literaturanalyse behandeln:

Moderatoren und Mediatoren
Antezedenzien und Konsequenzen von Ermessen
Welche Formen von Ermessen wirken sich auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus?
Wie kann eine Organisation ermessen fördern?
Welche Formen des persönlichen Ermessens gibt es?
Regelbruch

Typ: Literaturanalyse oder Interviews/qualitative Forschung

Caza. (2012). Typology of the Eight Domains of Discretion in Organizations. Journal of Management Studies, 49(1), 144-177

Antonelli, Maria Alessandra (2003): Managerial discretion, incentives and governance rules for non-profit organizations. Published in: Journal of Public Finance and Public Choice , Vol. 21, No. 1 (2003): pp. 47-62.

Kelley, Longfellow, & Malehorn. (1996). Organizational determinants of service employees' exercise of routine, creative, and deviant discretion. Journal of Retailing, 72(2), 135-157.

March, James, & Simon, Herbert (1958). Organization. New York: John Wiley

5. Die bürokratische Persönlichkeit: Ist es eine Frage der Gene oder der Sozialisation?

Bereits Merton (1963) stellte in seinem Aufsatz über Bürokratische Strukturen und Persönlichkeit fest, dass bestimmte Leute die Arbeit in einer bürokratischen Organisation bevorzugen. Die Verwaltungsforschung bezeichnet solche Mitarbeiter auch als „bürokratische Persönlichkeiten“. Ein Mitarbeiter mit einer solchen Persönlichkeit zeichnet sich dadurch aus, dass er bevorzugt in formalisierten Organisationen arbeitet und sich in seiner Arbeit gerne an Regeln und Standarisierungen orientiert.

Wie genau eine bürokratische Persönlichkeit entsteht, darüber ist sich die Forschung jedoch bis heute uneins. Einerseits vertreten einige Forscher die Meinung, dass eine bürokratische Persönlichkeit ein veranlagtes Persönlichkeitsmerkmal ist. Anderseits gehen andere Autoren von einer sozialisierten Persönlichkeit aus. Thema einer Thesis könnte nun sein, diese Kontroverse aufzuarbeiten oder mögliche Erklärungsansätze zu liefern:

Diese könnten wie folgt aussehen:

Moderatoren und Mediatoren
Antezedenzien und Konsequenzen

Allinson, & Hayes. (1996). The cognitive style index: A measure of intuition- analysis for organizational research. Journal of Management Studies, 33(1), 119-135.

Bozeman, & Rainey. (1998). Organizational Rules and the "Bureaucratic Personality". American Journal of Political Science, 42(1), 163-189.

Gordon. (1970). Measurement of bureaucratic orientation. Personnel Psychology, 23(1), 1-11.

Merton. (1963). Bureaucratic Structure and Personality. In Smelser & Smelser (Eds.), Personality and social systems. (pp. 255-264). Hoboken, NJ US: John Wiley & Sons Inc.

Williams, Sjoberg, & Sjoberg. (1980). The Bureaucratic Personality: An Alternate View. The Journal of Applied Behavioral Science, 16(3), 389-405. doi: 10.1177/002188638001600308

6. Themenkreis: Authority, Prices and Trust - The Coordination of Relationships Within and Across Organizational Boundaries

More than twenty years ago Bradach and Eccles (1989) pledged to analyze control and coordination in and between organizations as a complex intertwining of three different mechanisms: authority, prices and trust. All three mechanisms enable coordination and control because they enable exchange partners to form positive expectations about another’s actions on which one depends.

Authority is the power to hold people accountable for their actions and to influence directly what they do and how they do it. Thus authority enables individuals or firms to form positive expectations of another’s behavior because behavioral options are limited by fiat. Prices, for example in the form of performance-contingent rewards or as transfer-prices, are also a powerful instrument to form positive expectations of exchange partners simply because they create incentives to act towards predetermined objectives. Finally trust is based on positive expectations of the intentions or behavior of another in a situation where the actions of this other party are neither completely determined by fiat nor clearly aligned by incentives (e.g. Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998; Zand, 1972).

While our understanding of authority and prices, and in the last two decades also on trust, has grown tremendously we still have not adequately tackled the call of Bradach and Eccles (1989) to analyze the interplay of these mechanisms. For example in trust research a vivid debate has developed on the on the trust/authority combination, that is, whether trust and authority (in the form of formal control) are positively and negatively related. Yet knowledge is still lacking under which conditions, in which specific combinations and why trust and authority sometimes act as substitutes and sometimes as complements. Even less elaborated, not to say virtually absent, are discussions on how authority as power and trust are related or how trust and prices play together. Thus the aim of this track is to inspire discussions on the combination of authority, prices and trust in and between organizations. We seek contributions that the interaction effects among these control mechanisms, disentangle conditions under which these combinations have positive rather than negative effects and analyze form a variety of theoretical perspectives why such relationships and dynamics evolve. Examples of relevant questions to be addressed include (MÖGLICHE FORSCHUNGSFRAGEN):

How is formal control and trust in the organization (or between organizations) related? Under which conditions are formal control and trust in the organization positively resp. negatively related?
Which types of control and which control configurations are conducive to building trust in the organization (or between organizations)?
Can and in what way can regulations (or formal controls) repair trust in organizations?
What is the impact of regulations (standards, controls) at the individual level: does it make behavior more predictable? How does it influence individual motivation? Can it undermine (or strengthen) pro-social motivation - why and under which conditions? What effect does it have on meso-level: does it facilitate or inhibit trust formation in teams/between teams?
What are the effects of transfer prices on trust between units? Which type of price formation enables trust in networks/between units/between teams, which inhibits trust formation?
How are trust and performance-contingent rewards related? How does this type of reward enable or undermine cooperative trust-based relationships (e.g between team-members, between teams or between units)?
Some studies suggest that trust can be a means to exercise power and therefore can complement authority/power. In what ways can trust mask a covert, deliberate, use of power?
How is trust and power related in empowerment initiatives?

Einstiegsliteratur:

Bachmann, R. 2001. Trust, power and control in trans-organizational relations. Organization Studies, 22(2): 337-365.
Bachmann, R., Knights, D., & Sydow, J. 2001. Trust and control in organizational relations. Organization Studies, 22(2): V-VIII.
Bijlsma, K. & Costa, A. C. 2005. Understanding the Trust-Control Nexus. International Sociology, 20(3): 259-282.
Bradach, J. L. & Eccles, R. G. 1989. Price, Authority, and Trust: From Ideal Types to Plural Forms. Annual Sociological Review, 15: 97-118.
Dirks, K. T. & Ferrin, D. L. 2001. The Role of Trust in Organizational Settings. Organization Science, 12(4): 450-467.
Ferrin, D. L. & Dirks, K. T. 2003. The use of rewards to increase and decrease trust: Mediating processes and differential effects. Organization Science, 14(1): 18-31.
Gillespie, N. & Dietz, G. 2009. Trust Repair after an Organization-Level Failure. Academy of Management Review, 34(1): 127-145.
Mellewigt, T., Madhok, A., & Weibel, A. 2007. Trust and formal contracts in interorganizational relationships - substitutes and complements. Managerial and Decision Economics, 28(8): 833-847.
Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. F. 1998. Introduction to Special Topic Forum: Not so Different After all: A Cross-Discipline View of Trust. Academy of Management Review, 23(3): 393-404.
Sitkin, S. B. & George, E. 2005. Managerial trust-building through the use of legitimating formal and informal control mechanisms. International Sociology, 20(3): 307-338.
Weibel, A. 2007. Formal control and trustworthiness - never the twain shall meet? Group & Organization Management, 32(4): 500-517.
Zand, D. E. 1972. Trust and managerial problem solving. Adminstrative Science Quarterly, 17(2): 229-239.

7. Themenkreis: Organizational Trust - Challenges and Dilemmas

Trust in organizations is necessary for their long term survival and is a key source of competitive advantage (Barney & Hansen, 1994). A number of studies have shown employee trust to be a critical variable affecting the effectiveness and efficiency of organizations (Mayer & Davis, 1999; Searle et al., 2009). In the context of inter-organizational relationships, trust has been identified as essential to save costs and foster innovation (Bachmann, 2001). Blau (1964) suggests that trust is central to social exchange processes and empirical work has confirmed that trust fosters desirable work-related behaviours, commitment, discretionary effort and increased cooperation (Dirks & Ferrin, 2002). In contrast, those who do not trust their organization often reduce effort, engage in counterproductive behaviour, such as obstruction or seeking revenge or decide to leave the organization after a short period of employment. If trust is missing in inter-organizational relationships, this can seriously jeopardise firms' performance and innovativeness.

The current global crisis has made even more salient the issue of trust in and between organizations, crystallizing it within a wide ranging context and a broad number of stakeholder groups. For example, customers and shareholders lost trust in once pivotal organizations such as banks and, more broadly, the public lost trust with the current economic system, and it is highly questionable whether we can tackle this problem by merely translating our relatively well developed knowledge of the dynamics of trust relationships at the individual level to organizational and societal trust.

Despite recognition that trust operates at multiple levels (see Rousseau et al., 1998; Janowicz & Noorderhaven, 2006) the area remains fragmented; some social science disciplines are slow to conceptualise trust at the institutional and organizational levels, while others have not incorporated interpersonal dimensions into their insights into trust at the collective level. Generally, not enough attempts have been made to capture the essence of impersonal trust (for foundational work see: Barber, 1986; Shapiro, 1987; Zucker, 1986; Lane & Bachmann, 1996; for recent work see Gillespie & Dietz, 2009) and to get to grips with how macro and micro level forces influence trust dynamics at the institutional level. This track now takes trust in organizations and institutions as its central focus and seeks to promote a cross- disciplinary dialogue to unpack systematically this hitherto under-researched area.

This track, therefore, aims to advance our conceptual understanding of trust at the macro level, and critical reflection on its nature, dynamics, processes, antecedents and consequences. The track will be wide-ranging, including not only empirical research, but also theoretical papers and insightful reviews of existing relevant theory and research. We actively encourage a trans-disciplinary dialogue that aims to contrast and complement different approaches to micro-orientated research and more macro-based analyses of trust in private, public and not-for-profit sectors, and governance institutions. Papers are expected to have a clear ambition towards first-rate publication, and accepted papers will be encouraged to submit for the forthcoming Special Issue of Organizational Studies on 'Trust in Crisis: Organizational and Institutional Trust, Failures and Repair' (deadline December 2012). Examples of relevant questions to be addressed include the following (MÖGLICHE FORSCHUNGSFRAGEN):

How can organizational trust be defined?
How does trust at the interpersonal and the macro level differ and inter-relate?
Are trust and trustworthiness to be modelled differently at different levels of analysis (individual, group, organizational, inter-organizational, societal) or can they be assumed to operate in similar ways?
What are the antecedents of organizational and institutional trust?
How are organizational and institutional trust linked to firms’ performance and innovativeness?
What are the dimensions of macro-level trust? Are they the same as the dimensions typically found at interpersonal levels (for example ability, benevolence, integrity, predictability)?
What are the processes and dynamics of trust at the organizational and institutional levels (e.g., formation, maintenance, dissolution and repair/restoration)?
To what extent do antecedents and processes of trust vary across different stakeholder groups (e.g. employees, customers, investors, suppliers, legislators, etc.)? How can organizations deal with incompatible expectations from various stakeholder groups?
Do antecedents and processes of trust vary across different organizational, institutional and cultural contexts?

Einstiegsliteratur:

Bachmann, R. (2001): Trust, Power and Control in Trans-Organizational Relations. Organization Studies, 22 (2), 337.
Barber, B. (1983): The Logic and Limits of Trust. New Brunswick, NJ: Rutgers University Press.
Blau, P. (1964): Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.
Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization Science, 12 (4), 450-467.
Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2002): Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87 (4), 611-628.
Gillespie, N., & Dietz, G. (2009): Trust repair after an organization-level failure. Academy of Management Review, 34 (1), 127-145.
Lane, C., & Bachmann, R. (eds.) (1998): Trust Within and Between Organizations. New York, NY: Oxford University Press.
Mayer, R.C., & Davis, J.H. (1999): The effect of the performance appraisal system on trust for management: A field quasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 84, 123-136.
Rousseau, D.M., Sitkin, S.B., Burt, R.S., & Camerer, C. (1998): Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23 (3), 393-404.
Shapiro, D. (1987): The Social Control of Impersonal Trust. American Journal of Sociology, 93, 623-658.
Zucker, L.G. (1986): Production of trust: Institutional sources of economic structure, 1840–1920. In: B.M. Staw & L L. Cummings (eds.): Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI, 53-111

8. Themenkreis: Mitarbeitermotivation – Alternativen zu Leistungslohn

“Um nachhaltig erfolgreich zu sein, ist ein Unternehmen auf motivierte Mitarbeiter angewiesen“ (vgl. Frey & Osterloh, 2000). Mit dieser Erkenntnis stellt sich für Personalmanager und Führungspersonen im Allgemeinen die Frage, wie/auf welche Weise/durch welche Instrumente sich Mitarbeiter am besten motivieren lassen.

Seit den 1990er Jahren lautet die häufigste Antwort auf diese Frage „leistungsvariable Entlohnung“ (vgl. Bernard, 2006). Mittlerweile ist diese Form der Vergütung, der sog. Leistungslohn, als Motivationsinstrument und selbstverständliche Grundlage der modernen Managementmethoden in der Unternehmenspraxis etabliert (Osterloh & Weibel, 2008). „Pay for Performance“ wird als „Kennzeichen eines fortschrittlichen Führungsinstrumentariums“ verstanden (Benz & Frey, 2002).

Doch ist Leistungslohn das Allerheilmittel, das Mitarbeiter in allen Branchen und Positionen motiviert und zu besseren Leistungen antreibt? Aktuelle Studien widersprechen dieser These und benennen zahlreiche Negativeffekte von leistungsvariabler Entlohnung, ihnen voraus – die Verdrängung der intrinsischen Motivation. (Siehe z.B. Frey & Osterloh, 2000; Weibel et al., 2007; Weibel et al., 2010)

Zudem existiert ein wachsender Forschungsstand, der alternative Motivationsinstrumente untersucht und diese dem Leistungslohn gegenüberstellt. Partizipation, Fairness oder marktgerechte Löhne sind Maßnahmen des „positiven Managements“, die in aktuellen Studien als Motivationsfaktoren identifiziert wurden und nicht nur keine negativen Effekte (wie sie leistungsvariable Vergütung aufweist) besitzen, sondern intrinsische Motivation sogar verstärken. (Siehe z.B. Fehr & Rockenbach, 2003; Frey & Osterloh, 2000; Kuvaas, 2006)

Dieses Forschungsfeld bietet Platz für Ihre Thesis. Mögliche Forschungsfragen in diesem Bereich sind:

Wie wirken Partizipation, Fairness, marktgerechte Löhne oder andere Alternativen zu Leistungslohn auf Motivation (Mediatoren?)?
Welche Outcomes können durch Alternativen zu Leistungslohn erzielt werden, die durch Leistungslohn nicht erreicht werden können (OCB, Commitment, Trust ect.?)?

Sind Leistungslohn und seine Alternativen in Bezug auf Motivation komplementär einsetzbar oder schließen sie sich gegenseitig aus?
Spezifische Motivation. In welchen Fällen sollte WIE motiviert werden? Gibt es Prädiktoren für den Erfolg bestimmter Motivationsinstrumente (Brachen, Aufgabenart, Persönlichkeitsmerkmale etc.)?
Welchen Einfluss besitzen Preise/Auszeichnungen als extrinsische Alternative zu Geldanreizen auf Motivation?
Welcher Zusammenhang besteht zwischen Beförderung (promotion/work enlargement/work enrichment) und intrinsischer Motivation?
Auf welche Weise beeinflusst Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern (up or out/extreme vertikale Lohnspreizung) die Mitarbeitermotivation?

Wir freuen uns auf weitere Ideen von Ihnen!

Typ: Der Typ, d.h. die Methodik, Ihrer Arbeit ist von der jeweiligen Forschungsfrage abhängig. Möglich sind alle gängigen Formen:

Literaturanalyse / Review / Metaanalyse
Exploratives Design, qualitative Analyse
Quantitatives Design

Einstiegs-/Spezifische -Literatur:

Benz, M. & Frey, B.S. (2002). Zweifelhafte Motivationsförderer. Die Zeitschrift der Universität Zürich, 3, 25-27. Online verfügbar unter:

http://www.kommunikation.uzh.ch/publications/magazin/archiv/unimagazin_3_02.pdf

Bernard, U. (2006). Leistungsvergütung- direkte und indirekte Effekte der Gestaltungsparameter auf die Motivation. Dissertation, Universität Zürich.

Fehr & Rockenbach (2003). Detrimental Effects of Sanctions on Human Altruism. Nature, 422, 137-140.

Frey, B. & Osterloh, M. (2000). Managing Motivation- wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können. Wiesbaden: Gabler.

Kuvaas, B. (2006). Work Performance, Affective Commitment, and Work Motivation: The Roles of Pay Administration and Pay Level. Journal of Organizational Behavior, 27, 365-385.

Osterloh, M. & Weibel, A. (2008). Managing Motivation- Verdrängung und Verstärkung der intrinsischen Motivation aus Sicht der psychologischen Ökonomik. Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 37 (8), 406-411.

Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2007). Disziplinierung der Agenten oder Crowding-Out? – Gewollte und ungewollte Anreizwirkungen von variablen Löhnen. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 59, 1029-1054.

Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for Performance in the Public Sector - Benefits and (Hidden) Costs. Journal of Public Administration Research & Theory, 20(2), 387-412.

9. Stakeholdervertrauen: Das Vertrauen der Stakeholder in ihre Organisation (Stakeholder = Anspruchsgruppen des Unternehmens)

Grundsätzlich zeichnet sich eine „vertrauenswürdige“ Organisation oder auch ein„vertrauenswürdiges“ Unternehmen dadurch aus, dass es effektiv wirtschaftet (im Sinne von `ability´), mit einer gebührenden Sorgfalt im Interesse seiner Stakeholder (im Sinne von `benevolence´) handelt und sein Geschäftsgebaren an den Prinzipien von Ehrlichkeit und Gerechtigkeit ausrichtet (Dietz & Gillespie, 2011; Mayer et al., 1995). Doch wie ist das Vertrauen aus der Perspektive einer einzelnen Anspruchsgruppe, wie `Kunden`, `Lieferanten`, `Investoren` etc. zu verstehen?

Im Rahmen eines Literaturreviews zeigen Sie in Ihrer BA-/MA-Thesis, was unter Stakeholdervertrauen verstanden wird und grenzen die einzelnen Perspektiven voneinander ab.

Einstiegs-/Spezifische -Literatur (Download):

Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995, January). The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review, 1(20), pp. 65-91.

Doney, P. M., & Cannon, J. P. (1997, April). An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing(61), pp. 35-51.

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Count. Academy of Management Review, 4(22), pp. 853-886.

10. Literaturreview zu "Unternehmensreputation aus Stakeholder-Sichtweise"

Themenbereich: Reputation in Unternehmen

Forschungsfrage: Wie sehen die Mitarbeiter, Kunden, breite Öffentlichkeit und Investoren etc. ein Unternehmen?

Betreuerin: Christin Wohlrath

Zeitraum: SS 13